ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

 

 

A necessidade de organização

 

As exigências do mercado, a concorrência entre as empresas, a complexidade progressiva das organizações não se compadecem com uma administração empírica baseada no ‘bom senso”. Os conflitos, que ocorrem no interior das fábricas e que transcrescem para a sociedade, tornam urgente a necessidade de uma intervenção racional nas organizações. E cada vez mais sentida a necessidade de compreender e intervir nos conflitos, bem como a de aumentar a eficácia e a eficiência do funcionamento das organizações. As primeiras teorias sobre a administração procuram responder à necessidade de reflectir sobre o planeamento e a organização do trabalho.

A Revolução Industrial trouxe consigo um novo sistema produtivo assente na industrialização. Às manufacturas antigas, de carácter oficinal, vai suceder-se a era da máquina. As máquinas utilizadas no princípio do século eram rudimentares e a habilidade dos operários que as manejavam era ainda um aspecto importante na produção. Agrupados por ofícios, os operários, ou companheiros, transmitiam uns aos outros, os mais velhos aos mais novos, o modo de trabalhar. Esta situação reflecte a organização do trabalho característica das corporações de artes e ofícios. À medida que as máquinas foram evoluindo, podiam empregar-se trabalhadores não qualificados, desde que as tarefas fossem simplificadas, os métodos aperfeiçoados e a disposição das máquinas adequada. A essa tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir métodos de trabalho rudimentares por métodos científicos deu-se o nome de organização científica do trabalho. A primeira abordagem científica da organização do trabalho vai ser protagonizada por Taylor.

 

TAYLOR


Frederick
Winslow Taylor nasceu em 1856, em German Town, nos EUA. Oriundo de uma família abastada, foi educado num ambiente de princípios rígidos, de trabalho, poupança e disciplina. Filho de um advogado e homem de negócios, pensou seguir a carreira do pai. No entanto, graves problemas de saúde impediram-no de continuar estudos mais avançados, pelo que ingressa numa fábrica como aprendiz, aceitando uma formação de operário mecânico, sem qualquer salário. Faz uma carreira profissional na Midvale Steel Company, passando por todos os escalões - operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e, finalmente, engenheiro-chefe, após ter concluído os seus estudos. Taylor inicia as suas observações e experiências a partir do trabalho do operário. Teve algumas dificuldades de liderança, quando passou de operário a contramestre ao enfrentar o problema da “vadiagem” dos trabalhadores. Constatando que a produtividade era baixa, vai analisar as razões do facto, concluindo que sendo o operário responsável pela organização do seu trabalho, sem receber qualquer orientação, perde muito tempo e trabalha de forma empírica, não científica. Por outro lado, verifica que os operários que realizam um trabalho suplementar não recebem nada em troca e, portanto, não têm qualquer motivação para aumentarem a sua produção. Taylor vai então preocupar-se com a organização racional do trabalho e com a necessidade de incentivos salariais que assegurem a satisfação dos trabalhadores, o aumento de produtividade e a prosperidade da empresa. Quando entra para a Bethlehem Steel Company procura aplicar aí as suas concepções. Publica vários trabalhos sobre os processos de produção, tendo registado cerca de 50 patentes de invenção sobre ferramentas e máquinas. Tendo concluído que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, publica, em 1911, livro “Princípios de Administração Científica”. Taylor analisa o sistema de administração de empresas, definindo os princípios, os métodos e as técnicas de uma Ciência da Administração. Morreu em Filadélfia, em 1915. Como Peter Drucker, poderíamos afirmar que Taylor foi o primeiro homem na História que efectivamente estudou o trabalho de forma séria”.

A organização racional do trabalho proposta por Taylor assenta em dois aspectos fundamentais: o estudo dos tempos e movimentos e a divisão do trabalho. Analisemos cada um deles.

1. Estudo dos tempos e movimentos


A Organização Científica do Trabalho baseia-se na decomposição e recomposição das tarefas, de modo a que o número de actividades por posto de trabalho seja tão pequeno quanto possível. As tarefas são de tal maneira simplificadas que podem ser rapidamente aprendidas por mão-de-obra não qualificada. Taylor observava os operários no desempenho de diferentes actividades: a cortar metais, a manusear ferro-gusa1, a utilizar pás no transporte de carvão. Partindo das observações cronometradas de todos os gestos, decompunha cada operação numa série ordenada de movimentos simples eliminando os movimentos inúteis e aperfeiçoando os movimentos necessários. Procurava, assim, descobrir uma base científica para a execução dos trabalhos. Em seguida, determinava o tempo médio que um operário normal demoraria a realizar a tarefa, obtendo o chamado tempo-padrão.

“Certa vez, Taylor observou a tarefa de seiscentos operários que trabalhavam com pás na Companhia Siderúrgica Bethlehem, através de milhares de observações cronometradas, nos detalhes mais minuciosos do seu trabalho. Observou com precisão o modo como vários trabalhadores empregavam as suas pás no monte de carvão, balançavam a pá e lançavam a sua carga. Fez variações com os tipos de pás e o peso das cargas e, seleccionando dois ou três trabalhadores entre os melhores, pagando-lhes salários extras, variou gradualmente a carga da pá. Observou, também, cuidadosamente, todas as condições ambientais ligadas ao trabalho, durante várias semanas, ajudado por homens habituados a fazer observações. Descobriu, então, que um trabalhador de primeira classe conseguia um maior volume de traba1io diário com meia carga de pá, com peso de 21 libras (cerca de 16 kg).”

Numa experiência famosa realizada numa siderurgia, Taylor reorganizou o trabalho de um operário, chamado Smith, que ao descarregar um vagão transportava à mão 12 toneladas de ferro-gusa por dia. Depois da reorganização levada a cabo por Taylor o operário passou a carregar 47 toneladas por dia, tendo a produção aumentado 300%. Chamado ao escritório Taylor ajudou a dactilógrafa mais rápida do Mundo a dactilografar ainda mais depressa. O novo recorde mundial de 150 palavras por minuto foi conquistado pela dactilógrafa, mas Taylor reclamou para si grande parte dos louros. O estudo dos tempos e movimentos — instrumento básico de racionalização do trabalho apresenta muitas vantagens: permite eliminar os movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano; a selecção e treinamento do pessoal mais racional; leva ao estabelecimento de normas de actuação bem delimitadas; permite maior especialização e aumento da eficiência do operário. São assim estabelecidos padrões de desempenho das tarefas. Estes padrões são determinados pelo tempo médio que o operário gasta para produzir a tarefa ou pelo número de peças que, em média, produz num determinado espaço de tempo. Depois de estabelecidos os padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode avaliar a eficiência do operário comparando o desempenho real, isto é, o trabalho produzido efectivamente pelo operário com o padrão de desempenho. Quanto mais o desempenho real se aproximar do desempenho-padrão, maior é a eficiência. Taylor procura a melhor maneira (the best way) de executar as tarefas, os métodos de trabalho mais adequados, de modo a assegurar a optimização dos recursos e a correcta utilização dos meios de produção disponíveis. A busca da eficiência tem como consequência o aumento da produtividade do trabalho.

 

2. Divisão do trabalho

 


Uma das consequências do estudo dos tempos e movimentos, feito por Taylor e seus colaboradores, foi a divisão do trabalho em tarefas simples, de tal modo que cada operário executasse uma única tarefa elementar, procurando ajustar-se às normas e aos padrões de desempenho estabelecidos. Assim, as tarefas são individualizadas. Os, postos de trabalho estão separados no espaço para evitar as comunicações inúteis. Este sistema permite recompensar individualmente os operários mais activos. Nas fábricas de aço de Bethlehem era proibido pôr mais de quatro operários a trabalhar juntos. Cada um dos 5000 trabalhadores tinha uma tarefa própria. A partir de uma análise da situação de trabalho nesta fábrica, concluiu-se que quando os operários estão reunidos em equipa produzem menos do que quando trabalham individualmente. Nesta situação, a ambição pessoal é estimulada e a produtividade aumenta. A ideia de especialização do operário e de divisão técnica do trabalho, levada ao extremo, encontrou aplicação na linha de montagem. Este sistema foi rapidamente aplicado na indústria americana e estendeu-se a todos os outros países em fase de industrialização. Na linha de montagem ou linha de produção, a matéria-prima passa por uma linha móvel de produção — por exemplo, um tapete rolante — e cada operário, no seu posto de trabalho, executa a sua tarefa repetitivamente. A sequência ordenada de postos de trabalho constitui o chamado
trabalho em cadeia.

 

De acordo com a Teoria da Administração Científica, a motivação do Homem para o trabalho é exclusivamente material. Os trabalhadores só procuram trabalho para ganhar a vida, para obterem um meio de subsistência. Considerava-se o operário um indivíduo preguiçoso, vadio, mesquinho, que precisava de ser continuamente controlado, sujeito a regras rígidas de funcionamento, submetido a tempos padrão e que só através de estímulos de carácter económico seria levado a produzir o máximo. Esta caracterização corresponde a uma concepção de Homem denominada homo economicus (homem económico) por considerar que o trabalhador só desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente recompensado.

Incentivos salariais e prémios de produção

Para conseguir uma maior adesão dos operários aos objectivos da empresa, Taylor e os seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prémios de produção. Taylor afirmava: “Os operários estão prontos a trabalhar à sua velocidade máxima se lhes for dado um aumento de salário liberal”. O salário à peça substitui o sistema de remuneração baseada no tempo de trabalho. O operário ganharia tanto mais quanto mais produzisse, constituindo, portanto, este sistema um estímulo ao aumento da produtividade. Para levar os empregados a trabalhar de acordo com o padrão de desempenho estabelecido e até a ultrapassá-lo, foi criado o sistema de prémios de produção. A produção individual realizada até ao limite do padrão previamente fixado era paga a um determinado preço por cada peça. A produção que ultrapassasse o padrão estabelecido tinha uma remuneração suplementar. O sistema de incentivos salariais e prémios de produção é uma forma de maximizar a produção e de controlar o Homem no trabalho. Este sistema asseguraria a satisfação e prosperidade dos empregados e também do empregador, na medida em que o aumento da produtividade e diminuição dos custos proporcionam à empresa maiores lucros. Taylor procurava, assim, conciliar os objectivos dos trabalhadores e dos empregadores, demonstrando que os interesses eram idênticos e não antagónicos: o que era bom para a empresa, era bom também para os seus empregados. De facto, os operários americanos desta época conseguiram bons salários e um elevado padrão de vida à custa de um trabalho monótono, padronizado, repetitivo e desgastante.